Waste Reduction Controlling^® ist ein neuer Controlling- und Trainings-Ansatz zum praktischen Soforteinsatz (Berken 2005). Als so genannter Profit-Verstärker ist Waste Reduction Controlling^® Teil der Simple Focus Management^®-Methode (Berken 2005).

Waste Reduction Controlling^® fokussiert Sie auf Ihre wahrscheinlich wichtigste Aufgabe zur Erzielung von profitablem Wachstum und nachhaltiger Kostensenkung. Das ist die nachhaltige Reduzierung von Waste (Überflüssigem/Unnötigem) in Ihrem Unternehmen. Waste ist der nicht Wert schöpfende Zeitanteil an allen Geschäftsprozessen. Und für Geschäftsprozesse in Produktions- wie auch Handels- und Dienstleistungsunternehmen gilt häufig:

Die nicht Wert schöpfende Zeit ist 10-mal größer als die Wert schöpfende Zeit.

Folglich eröffnet Ihnen das Reduzieren von Waste 10-mal höhere Gewinnsteigerungen als eine Optimierung (Reduzierung) der bereits Wert schöpfenden Prozesszeiten.

Trotzdem konzentrieren sich traditionelle Ansätze überwiegend auf das Verbessern der bereits Wert schöpfenden Prozessanteile. Die Reduzierung von Waste wird vernachlässigt.

Zur Darstellung des Waste Reduction Controlling^®-Ansatzes werden sechs Fragen beantwortet:

►--Was ist Waste?

►--Wie entsteht Waste?

►--Was ist und bringt Waste Reduction Controlling^®?

►--Wie funktioniert Waste Reduction Controlling^®?

►--Warum ist Waste Reduction Controlling^® besser als traditionelle Ansätze?

►--Warum gehört Waste Reduction Controlling^® zur nächsten Managementstufe?



►--Was ist Waste?

Bis zu 90% und mehr der meisten Geschäftsprozesszeiten sind nicht Wert schöpfend und damit Waste, also überflüssig/unnötig (Liker 2004). Dabei lassen sich folgende Arten von Waste unterscheiden:

- unnötige Lagerung/Bevorratung (Rohstoffe, Materialien, Informationen),
- unnötige Transporte zur Zwischenlagerung (Materialien, Teile, Informationen),
- unnötige Zwischenlagerung bis Weiterverarbeitung/-verwendung oder Verkauf,
- unnötiger Zeit- und Materialverbrauch,
- unnötige Kapitalbindung,
- unnötige, ineffiziente oder fehlerhafte Prozessschritte,
- unnötige Bewegungen der Arbeitskräfte und
- unausgeglichene Produktion (starke Schwankungen zwischen über- und Unterproduktion).

In Produktionsbetrieben besteht Waste hauptsächlich aus unnötigen und damit nicht Wert schöpfenden Lagerungen und Transporten. Gleiches gilt für Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Und zwar sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend in der Supply Chain (Liker 2004).

Schaut man in die Administration von Unternehmen und Behörden sieht das ganz ähnlich aus. Auch hier gibt es hohe nicht Wert schöpfende Zeitanteile in den administrativen Geschäftsprozessen. Zu viele Informationen werden generiert, gehalten und verarbeitet. Eine unmittelbare der Zielerreichung (Zweckerfüllung) dienende Verwendung erfolgt nicht oder nur in geringstem Umfang. Es fehlt der ununterbrochene Wertschöpfungsfluss von Informationen. Hohe überflüssige und damit vermeidbare Prozesskosten und Kapitalbindungskosten sind die Folge. Schauen wir in den Bereich des Controlling. So stufen Controller selbst nahezu 80% ihrer Arbeitszeit als nicht Wert schöpfend ein. Dies ist das Ergebnis einer weltweiten Best Practice-Studie im Controlling (Hope/Frazer 2003).



►--Wie entsteht Waste?

Nicht Wert schöpfendes entsteht durch eine nachfrageunabhängige, auf Maschinenauslastung gerichtete Massenproduktion in großen Stapeln/Losgrößen. Die erstellten Mengen an Teilen sind zu groß (gleiches gilt für generierte Informationsmengen in Administrationen). Folglich können die Teile (Informationen) nicht unmittelbar weiterverarbeitet (weiter verwendet) werden. Das erklärt die produktionsbedingten, nicht Wert schöpfenden Transporte und Transportzeiten in eine nicht Wert schöpfende, zeitintensive Zwischenlagerung (bei Informationen: unnötiger Informationsaustausch und unnötige Informationshaltung). Auch der Verkauf der Endprodukte erfolgt meist nicht unmittelbar nach Herstellung. Erneute Lagerung muss hingenommen werden. Weil nicht nachfrage-, sondern auslastungsorientiert produziert wird.

Angesichts globaler Wertschöpfungsketten gilt zudem, dass künftig weniger einzelne Unternehmen Wettbewerber sein werden als vielmehr ganze Wertschöpfungsketten. In einem solchen Supply Chain-Wettbewerb wird diejenige Kette die Nase vorn haben, die die geringsten nicht Wert schöpfenden Anteile (den geringsten Waste) aufweist.



►--Was ist und bringt Waste Reduction Controlling^®?

Waste Reduction Controlling^® fokussiert Sie letztlich auf das Verbessern (Verringern) einer einzigen (Top-)Kennzahl:

Prozentualer Anteil nicht Wert schöpfender Zeit an allen Geschäftsprozessen- und zwar innerbetrieblich wie auch überbetrieblich in der Supply Chain.

Die Verringerung des Waste (Anteil nicht Wert schöpfender Zeit an den Geschäftsprozessen) ist ein alles beeinflussender frühester Frühindikator. Das Reduzieren nicht Wert schöpfender Zeit lässt eine Ursache-Wirkungs-Kette entstehen, die quasi-automatisch alle weiteren nachlaufenden Frühindikatoren (nicht finanzielle Kennzahlen) und Spätindikatoren (finanzielle Kennzahlen) verbessert. Sie lösen einen durchgehenden Domino-Effekt von der Reduzierung nicht Wert schöpfender Prozesszeit bis hin zur Steigerung der Kapitalrentabilität aus. Im Einzelnen lässt sich die entstehende Kettenreaktion wie folgt beschreiben:

Basierend auf einer Verringerung der meist bis zu 90% und mehr nicht Wert schöpfenden Prozesszeiten können Sie im Vergleich zu Wettbewerbern

- höchste Prozessgeschwindigkeiten und
- kürzeste Durchlauf-/Lieferzeiten erzielen.

Diese wiederum bewirken

- geringste Kapitalbindung und -kosten und
- geringste Prozess-/Personalkosten, woraus
- höchste Gewinne und
- höchste Umsätze resultieren.

Dabei ist die Umsatzsteigerung in der steigenden Nachfrage begründet. Letztere wird durch die im Verhältnis zum Wettbewerb geringeren Kosten und Verkaufspreise stimuliert. So wird basierend auf einer 10%igen Reduzierung der Herstellungskosten eine Verdoppelung des Umsatzes erwartet (Takeda 2004). Auch einer Studie von A.T. Kearney zu Folge ist 60% und mehr des erfolgreichen Wachstumspotenzials von Unternehmen in effizienten, operativen Prozessen begründet (Krüger/Deans 2004). Und Prozesse werden umso effizienter, desto weniger nicht Wert schöpfende Unterbrechungen (Waste) sie beinhalten.

Im Ergebnis können Sie mit Waste Reduction Controlling^® erreichen:

- höchste Umsatzrentabilität,
- höchsten Kapitalumschlag und letztlich
- höchste Kapitalrentabilität.

Die Reduzierung von Waste ist ein zentraler Werttreiber, der eine gesamte operative Werttreiber-Hierarchie zur Erhöhung des ROI (Return on Investment) nachhaltig und positiv beeinflusst:

Durch die Reduzierung nicht Wert schöpfender Zeit (Waste) verringern Sie nicht nur die (Durchlauf-)Zeit. Vielmehr können Sie durch mehr kontinuierlichen Fluss in der Wertschöpfungskette auch Lagerungen und Transporte und damit verbundenen unnötigen, das heißt nicht Wert schöpfender Materialeinsatz reduzieren. Mit anderen Worten aus dem erzielten Zeitvorteil erwächst Ihnen auch ein erheblicher Materialvorteil. Und einmal mehr gilt: Zeit ist Geld.

Enorme Ergebnis- und Rentabilitätssteigerungen sind zu erwarten. Denn angesichts von 90% und mehr nicht Wert schöpfender Zeit eröffnet Ihnen Waste Reduction Controlling^® 10-mal höhere Ergebnispotentiale als die Optimierung der Wert schöpfenden Anteile.



►--Wie funktioniert Waste Reduction Controlling^®?

Zur praktisch-konkreten Reduzierung von Waste ist die Wertstromkarte das wichtigste Mittel. Mit Hilfe der Wertstromkarte wird Waste visualisert, analysiert und vereinbart, mit welchen Maßnahmen er reduziert werden soll. Dabei bleibt das Reduzieren von Waste eine langfristige Daueraufgabe.

Im Ideal soll Waste Reduction Controlling die Entwicklung einer Haltung, einer allseits gelebten Unternehmens- bzw. Flow-Kultur ermöglichen. Denn nur die täglich gelebte Flow-Orientierung führt zu umfassender Reduzierung von nicht Wert schöpfenden Unterbrechungen. Viel mehr noch als die oberflächliche Anwendung etablierter Flow-Techniken (Liker 2004). Eindrucksvoller Beweis hierfür ist der Autohersteller Toyota. Seine Flow-Techniken wurden vielfach nachgeahmt. Seine Unternehmens- und Flow-Kultur blieb meist unverstanden und unerreicht. 8,3-mal höhere Gewinne bei Toyota im Verhältnis zum Branchendurchschnitt sprechen für sich. Damit ist Toyota erfolgreichster Autohersteller der Welt.

Waste Reduction Controlling^® bündelt nicht nur das Know-how der Flow-Techniken, wie z.B. Just in time, Kanban, One-piece flow. Vielmehr fördert es gezielt die Herausbildung der noch wichtigeren Flow-Kultur. Dabei leistet die oben genannte Wertstromkarte den wichtigsten Beitrag. Weil sie ohne Methoden-Know how einfach und sofort anwendbar sind. Weil sie vorhandene nicht Wert schöpfende Unterbrechungen (Waste) schonungslos aufdeckt. Weil sie zur kreativen Entwicklung individueller Lösungen für mehr Flow (ununterbrochenen Wertschöpfungsfluss) drängt. Weil sie die Umsetzung von mehr Flow mit Hilfe einer einzigen (Top-)Kennzahl einfach verfolg- und steuerbar macht: "Prozentualer Anteil nicht Wert schöpfender Zeit am jeweiligen Geschäftsprozess".

Dabei ist Waste Reduction Controlling^® ein allgemeingültiger, Branchen übergreifender Ansatz. Er soll die zuerst in der Autoindustrie realisierten Flow-Potenziale auf andere Branchen übertragen helfen. Zudem sollen die Vorteile von Waste Reduction auch für Handels- und Serviceunternehmen erschlossen werden. Denn auch hier ist die Reduzierung von nicht Wert schöpfenden Prozesszeiten Wettbewerbs entscheidend.



►--Warum ist Waste Reduction Controlling^® besser als traditionelle Ansätze?

Im Gegensatz zu den traditionellen Ansätzen fragt nur Waste Reduction Controlling^® so direkt nach den nicht Wert schöpfenden Zeiten in Geschäftsprozessen. Das ist deshalb so wichtig, weil nur das Hinterfragen der nicht Wert schöpfenden Zeitanteile die Ursachen hierfür praxisgerecht aufdeckt. Zudem sind die Antworten auf die Fragen nach nicht Wert schöpfender Zeit in besonderer Weise handlungsanleitend zur Reduzierung des Waste. Man kann auch sagen: Waste Reduction Controlling^® ist besser als die anderen Ansätze, weil es schneller die Ursachen nicht Wert schöpfender Zeit erkennen und beseitigen hilft. Und das einfach ohne umfangreiches Methoden-Know how. Insofern ist Waste Reduction Controlling^® ein Praktikeransatz zum Soforteinsatz.

Und: Waste Reduction Controlling^® führt automatisch zum Ideal oder Zielzustand der traditionellen Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung (Total Quality Management, Business Process Reengineering und Supply Chain Management). Denn weniger nicht Wert schöpfende Prozesszeiten oder anders ausgedrückt mehr ununterbrochener Wertschöpfungsfluss funktionieren nur mit mehr (Service-)Qualität und Produktivität und weniger Lagerungen und Transporten.


►--Warum gehört Waste Reduction Controlling^® zur nächsten Managementstufe?

Die nächste Entwicklungsstufe des Managements wird mit "Ganzheitlichem Denken und Handeln und planetarischem Bewusstsein" beschrieben (Hahn 1999). Hierzu gehört auch, die Wertschöpfungsprozesse von Unternehmen umweltgerechter zu gestalten und besser in die Naturkreisläufe zu integrieren.

Waste Reduction Controlling^® kann die unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse ein Stück weit mehr in Einklang bringen mit den regenerativen Kreisläufen der Natur. Denn das Reduzieren nicht Wert schöpfender Zeit bedeutet zu Ende gedacht nicht nur funktionierende Wertstoff-/Recyclingkreisläufe. Vielmehr werden auch schon kurzfristig Auftrags- und Durchlaufzeiten und damit Materialeinsatz verringert.

Dabei ermöglicht Waste Reduction Controlling^® eine durchgehende Harmonie zwischen Ökonomie und Ökologie:

Was die Ergebnisse steigert, schützt auch die Natur.

Der beschriebene Zusammenhang ist so einfach. Gleichwohl wird die Schaffung von mehr ununterbrochenem Wertschöpfungsfluss in den Geschäftsprozessen sicherlich noch sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Weil entsprechendes Know-how noch nahezu unbekannt ist (Liker 2004). Deshalb wird es wie immer im Wettbewerb sein. Wer die Gewinnpotenziale - hier von Waste Reduction - zuerst erkennt und nutzt, der kann am meisten profitieren.

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